Encruzado Partners

A Encruzado Partners pretende adquirir 100% de uma PME portuguesa e assumir a sua gestão com uma perspetiva de longo prazo. Sónia Vaz e Ricardo Cardoso procuram um negócio B2B rentável, com geração de caixa, receitas previsíveis e uma equipa experiente. A proposta combina sucessão empresarial com dedicação à operação. Critérios e equipa de Encruzado Partners A empresa procurada deve ter EBITDA igual ou superior a 1,5 milhões de euros, margem igual ou superior a 10% e receitas recorrentes ou previsíveis. A tese privilegia um modelo B2B simples e rentável, histórico de geração de caixa positiva, setor especializado com potencial de crescimento e uma equipa experiente. A fonte chama apenas «margem» ao limite de 10%, pelo que a definição deve ser confirmada. Sónia Vaz apresenta experiência em finanças, seguros e consultoria, incluindo BCG Brasil. Ricardo Cardoso trabalhou em indústria e bens de consumo, incluindo Atlas Copco, P&G e AB InBev. Ambos têm MBA pelo IESE. O processo divulgado inclui contacto inicial, reunião presencial, troca de informação, exclusividade, due diligence e fecho. A duração anunciada de quatro a seis meses é indicativa e depende da operação. Uma compra integral e a passagem de gestão A intenção de adquirir a totalidade do capital distingue esta proposta de uma entrada minoritária para financiar crescimento. Para o proprietário, interessa esclarecer se todos os sócios pretendem vender e qual é o perímetro da operação. Se a empresa tem várias sociedades ou atividades, o resumo inicial deve indicar o que está incluído. Essa definição ajuda a evitar uma conversa baseada num objeto de venda diferente do que os compradores procuram. A aquisição integral também não determina, por si só, o momento de saída do fundador. O vendedor pode negociar acompanhamento, transmissão de conhecimento ou uma função temporária, mas nenhuma dessas opções está garantida pela ficha. Convém explicar a disponibilidade pessoal e as necessidades da empresa. A sucessão será mais fácil de avaliar quando expectativas e responsabilidades são descritas de forma concreta. Rentabilidade e definição dos critérios O limite de margem publicado deve ser interpretado com a definição correta do indicador. Margem bruta, margem operacional e margem EBITDA não medem a mesma coisa. Até existir confirmação da definição utilizada, não é adequado transformar o valor anunciado numa regra numérica diferente. Apresente as várias medidas disponíveis, identificando como foram calculadas e a que período dizem respeito. O histórico de resultados também deve ser lido no contexto da operação. Uma expansão recente, um contrato extraordinário ou alterações de custos podem produzir oscilações que merecem explicação. O objetivo é mostrar a rentabilidade recorrente sem esconder a realidade dos exercícios anteriores. O EBITDA indicado na tese não é um preço de venda nem uma confirmação do capital disponível para uma aquisição. Um modelo B2B compreensível A referência a um modelo B2B simples torna útil explicar, em linguagem direta, o que a empresa vende e porque os clientes compram. Simplicidade não significa ausência de conhecimento técnico. Um serviço especializado pode ter um funcionamento comercial claro e exigir competências difíceis de substituir. A apresentação deve mostrar ambas as dimensões: como nasce a receita e quais os recursos necessários para prestar o serviço. Quando existem receitas recorrentes ou previsíveis, convém distinguir contratos, encomendas repetidas e projetos. Uma empresa pode combinar estas modalidades em proporções diferentes. Mostrar essa distribuição ajuda a compreender riscos e estabilidade. Não basta descrever todos os clientes como fidelizados; interessa indicar o que mantém a relação e qual o impacto da eventual perda de um cliente importante. Equipa e complementaridade dos responsáveis Os percursos publicados de Sónia Vaz e Ricardo Cardoso ajudam a compreender a combinação de competências financeiras e operacionais apresentada pelo projeto. Essas referências não permitem garantir resultados numa empresa concreta. O vendedor pode aproveitar uma primeira conversa para conhecer a divisão de funções, a presença na operação e a forma como os dois responsáveis pretendem trabalhar com a equipa existente. Também vale identificar quem coordena as áreas críticas da PME. A passagem de liderança pode exigir continuidade comercial, acompanhamento de produção ou reforço de informação de gestão. Uma descrição por funções é suficiente para a fase inicial e evita expor dados pessoais. O objetivo é perceber a organização que ficará disponível quando o proprietário reduzir o seu envolvimento. O processo e o calendário divulgado O percurso anunciado inclui diferentes momentos de análise e negociação. A duração de quatro a seis meses é uma indicação pública, sujeita às características de cada operação. Não deve ser usada como compromisso de conclusão ou como garantia de que todas as etapas avançarão. A disponibilidade de informação, o alinhamento dos sócios e a complexidade do negócio podem alterar o calendário. Para preparar o processo, o proprietário pode organizar contas, estrutura societária, contratos relevantes e informação operacional. Não é necessário enviar tudo na primeira abordagem. Convém começar pelo enquadramento e aprofundar a partilha quando existem interlocutores identificados e condições adequadas. A exclusividade, quando discutida, será uma condição específica da negociação, não uma consequência automática da presença no diretório. Crescimento e continuidade A empresa pode apresentar oportunidades de crescimento com base em clientes, capacidade disponível ou competências existentes. É útil explicar o que já foi demonstrado e o que depende de execução futura. Um novo mercado identificado não equivale a receita conquistada. Esta distinção permite comparar potencial e recursos necessários sem construir uma projeção artificial para aproximar a oportunidade da tese. A continuidade do negócio envolve igualmente marca, relações e práticas que funcionam. Identifique o que considera essencial preservar e onde aceita mudança. Essas prioridades ajudam a discutir sucessão com clareza, mas só terão força concreta quando forem acordadas. A proposta pública de longo prazo é um enquadramento, não uma promessa contratual sobre cada decisão futura. Antes de apresentar uma oportunidade A primeira avaliação deve confirmar a fase atual da Encruzado, o setor considerado e a compatibilidade da estrutura de venda. Um resumo com atividade, geografia, rentabilidade e motivo da saída permite começar essa conversa. A informação pública do projeto e a sua presença no portefólio da Gallium Growth são referências distintas; a segunda não confirma a disponibilidade atual nem a estrutura de financiamento de uma compra. Não comprova uma oferta ou representação na plataforma. O proprietário pode usá-la para comparar o seu objetivo de sucessão com a aquisição integral e a gestão direta anunciadas, deixando a análise da empresa e as condições de uma eventual operação para um processo posterior.

Região de interesse

Portugal

EBITDA procurado (€)

+ 1,5M€

Fonte pública

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Fonte consultada em

2026-10-10

Fonte complementar

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